理解职业生涯规划

对于职业生涯规划的理解在两方面都是重要的。首先，职业生涯规划可以帮助个人更有效地管理他们的职业；其次，组织也可以从理解员工面临的职业生涯决定和困境受益。让我们考虑一下职业生涯规划在这两方面的重要性。

从个人角度理解职业生涯规划

从个人的角度来看，有效的职业生涯规划在当前动荡的经济、技术和文化环境中特别重要。在迅速变化和不定的时代，那些了解自己、长于觉察环境变化、为自己创造机会、从错误中学习的人更容易有成功的职业生涯和满意度。在缩减规模、外包和公司重组的时代，洞察自身及其选择的人应该更能够克服其职业生涯成长中的障碍。

 此外，职业生涯更多变，不会自然发生，也更不容易预测。现有的职业生涯路径可能会被更创新、独特的成功方式所替代。随着组织对迅速变化的商业环境响应更快，员工也需要更有灵活性。灵活性和适应性是有效职业生涯规划的标志。

 有效职业生涯规划的另一个压力来源于积极、自信的当代员工的特性，他们要求对其职业生涯和生活有高度的控制权。行为科学家在近年来的劳动力中发现了以下显著变化。

• 过高的期望。 要求有趣和有意义的工作和可能实现这些愿望的想法相辅相成。从生活中得到某种事物是一件事，而期望则是另一回事。研究证明，新员工倾向于对工作有夸大的、不现实的期待。如果工作不能满足个人价值观和期望，过高的期望会产生愤怒、失望和不满。有效的职业生涯规划在达成期望和经验之间的匹配能够起到特别重要的作用。
  
  
•  自治。当代员工的重要价值观之一就是在工作场所达成自由和自治。自由选择工作项目、决定工作如何完成和设定工作日程对当今世界上的很多员工都很重要。事实上，在挑战性的自治项目上达成高品质的绩效对许多员工来说，可能比得到提升更重要。
  
  
• 对于平衡的生活方式的需要会在许多员工身上产生矛盾的情感。一方面，人们看重和追求金钱、提升、挑战、责任和有趣的工作，另一方面，休闲、家庭和自我发展也是合理的、重要的活动，有时候还比工作重要。在某种程度上，许多员工似乎在寻求对工作有限度的投入。这就是说，他们在工作投入方面设定了界限，以防工作不会持续地影响生活的其他部分。职业生涯决策必要考虑工作满意度、家庭和个人需要。无论工作和家庭生活相互交融的影响是正面还是负面（可能两者都有），21世纪的职业生涯规划需要洞察力和策略来管理个人的职业生涯以及全部生活。
  
  

 此外，如前所述，女性正在进入（或者重新进入）劳动力中。单亲和双职工家庭日益成为主流，给男性和女性增加了巨大的压力来平衡他们的工作、家庭和个人责任。非传统家庭结构的复杂性要求男性和女性更有效地管理其职业生涯。

• 职业生涯导向的多元化。 对于当代劳动力的讨论并不意味着所有员工拥有同样的价值观，追求同样的职业。事实上，在员工的职业生涯倾向上有相当大的差异。虽然一些人看重提升或者自由，其他人会珍惜工作的内在兴奋感，职业安全和生活中的平衡对一些人则更有意义。
  
  

如果我们要满足自己独特的职业生涯价值观，积极的职业生涯规划就是必要的。

从组织方面来看职业生涯规划

如前所述，从广义上定义职业生涯，并需要把生活的各方面满意地整合起来的个人有真正的需要来理解职业生涯的性质，并积极地管理他们的职业生涯。组织也有理解职业生涯的动机所在。事实上，组织有效管理其人力资源的能力取决于其对员工职业生涯需要的理解并帮助他们从事有效职业生涯规划的程度。

 人力资源的选择。成功的人力资源管理开始于新员工的有效招聘、挑选以及社会化过程。组织需要识别有能力的求职者，挑选具有最大成功可能性的申请人，并以增加其对组织贡献的方式把新员工带进组织。要完成这些任务，组织需要理解其提供给员工的职业生涯类型，以及对组织内的成功和满意有帮助的职业生涯价值。

 此外，组织也必须理解求职者寻找工作的过程，以便以最有利的方式把自己展现给求职者。但是组织必须避免“过度销售”自己，以免求职者对组织抱有不现实、不可以达到的期望。最终，组织必须帮助新员工理解工作，欣赏企业文化，开始“摸清窍门”。如果组织能够理解求职者和新员工的职业生涯需求，就很有可能在这些方面取得成功。

 人力资源的开发和使用。许多组织称其员工为最有价值的资产。但是，放在不合适位置的员工和对其成长和发展的机会感到沮丧的员工会绩效不良，或者自愿离开，而最终会变为负债。因此，帮助其员工规划和管理他们的职业生涯符合组织的最大利益。像职业生涯规划工作坊、工作重新设计就是一些组织用于促成有效职业生涯管理的相关项目。

 此外，要加强员工的绩效和发展，组织需要理解他们在不同职业生涯时期面临的关键问题。针对处于早期职业生涯的员工的项目，比如挑战性的起始工作安排，可能在某些程度上不同于和处于职业生涯中期的员工（如学习成为导师）或者晚期的员工（退休前咨询）

 同时，要确保人力资源向关键岗位的稳定流动，组织需要理解员工职业生涯决策的基础。假定员工会自动接受提升或其他工作调动不再现实。个人职业生涯兴趣、家庭考虑以及生活方式选择会打乱组织的最优配置计划。因此，组织需要理解职业生涯决策的动态性，认识到其员工的职业生涯关注点，以免错误计算其人力资源需求。

 职业生涯高原期的管理。对于那些既没有迅速扩张或者规模正在收缩的公司则有另外的问题。在这些公司，由于适于提升的员工数目大大超过职位空缺，对于经理和员工来讲，上升的机会更少了。这个问题由于“婴儿潮”一代大量接近中年而更加恶化。

 因此，员工可能在其职业生涯中更早的时期面临高原期，卡在没有晋升可能或没有机会增加工作责任的工作中。处于这一时期的许多员工可能工作动力下降，也可能离开组织开始创业生涯。组织需要让处于高原期的员工有效工作。处理这些挑战在相当大程度上也取决于理解职业生涯规划的基本原则。

 文化多样性的管理。平等用工权利运动-因1964年民权法案激起，1992年民计权法案及司法判例而强化-对于组织的人力资源管理有深远影响。组织内平等职业生涯机会的关注要求公司发展公正评估技术，以便员工的晋升和工作调动是基于能力，而非性别、种族、民族或者年龄。但是，组织还需要平衡不同文化团体，以保持更有效的劳动力。对于职业生涯管理的理解对于达成这个目标是基本的。

 家庭响应性。如果不能帮助员工解决平衡家庭和工作责任的问题，组织很可能会失去有价值的资源-男性或者女性员工。家庭响应性的组织正日益提供更有弹性的工作时间表、兼职雇佣、工作分享以及婴儿护理服务，以努力保留那些正经历巨大家庭-工作冲突的员工。同时，雇主们也需要很好考虑他们对那些正在工作和家庭压力中挣扎的员工的忠诚度和参与度的期望。如前所说，要吸引、激励和保留一支有效的劳动力队伍需要理解处于职业生涯不同阶段的员工所面对的家庭和工作需求。

（译自《Career Management》 [美]Jeffrey H. Greenhaus等著，清华大学出版社）